Perguntas de entrevista para Coordenador de Logística: o que cai e como responder.

A escala real da sua experiência, em números que quem é da área reconhece: pedidos/dia, SKUs, tamanho e turnos da equipe, frota própria ou terceirizada, malha atendida. Vagueza aqui sugere distância da operação.

Dimensione com precisão: "coordenava um CD com 12 pessoas em dois turnos, 800 pedidos/dia, 3 mil SKUs, transporte 100% terceirizado com 5 transportadoras". Emende com os indicadores que você respondia — dá ao entrevistador o mapa exato de onde você operava e do degrau que esta vaga representa.

Fluência de verdade nos indicadores da área — OTIF, custo de frete, acuracidade de inventário, avarias e devoluções, produtividade de separação — e os SEUS valores, porque quem geria pelos números sabe os números.

Cite três ou quatro com valor e contexto: "OTIF em 94%, subiu de 87% na minha gestão; frete em 6,2% do faturamento". Escolha um para contar a história por trás da melhoria — indicador que melhorou tem sempre uma ação por trás, e é a ação que está sendo avaliada.

Gestão de crise na sequência certa: resolver, comunicar, prevenir. O erro clássico é esconder o atraso do cliente enquanto tenta resolver — ele quer ver comunicação proativa junto com a ação, não depois do fracasso dela.

Estruture em paralelo, não em série: acionar alternativas na hora (outra transportadora, frete dedicado — com a conta de custo × impacto na mão) E avisar comercial/cliente com previsão honesta antes que descubram sozinhos. Depois, o rastro: por que aconteceu, e o que muda — SLA com multa, transportadora backup homologada. Um caso real com desfecho fecha a resposta.

O binômio inteiro — cortar custo piorando entrega qualquer um faz. Ele procura as alavancas de quem conhece a área: renegociação e redesenho de malha, consolidação de carga, cubagem, redução de avaria e devolução, produtividade interna.

Um caso com a conta: "consolidei as entregas da região sul em duas janelas semanais, o custo de frete caiu 11% e o OTIF se manteve — negociado com comercial antes, porque mudava o prazo prometido". A menção a quem você envolveu importa: mexer em custo logístico sozinho é como quebrar a operação do vizinho.

Se você lidera do chão ou da sala. Equipe operacional testa o coordenador todo dia: ele quer sinais de presença real na operação, regras claras e iguais para todos, e desenvolvimento de gente que muitas vezes nunca teve chance — porque turnover alto ali é sintoma de gestão, não do mercado.

Conte suas práticas concretas: presença diária no chão (e o que você observa quando circula), rituais curtos de início de turno, critérios transparentes para escala e hora extra — a maior fonte de injustiça percebida —, e um liderado que você desenvolveu de auxiliar a líder. Seu turnover contra a média da região, se for bom, é o número a citar.

Rigor sem caça às bruxas. Divergência de estoque tem causas técnicas (recebimento, endereçamento, expedição errada, cadastro) e a resposta madura investiga processo antes de suspeitar de pessoas — mas não descarta perda por desvio e sabe tratá-la.

Estruture: recontagem dirigida para confirmar (divergência de inventário às vezes é erro do próprio inventário), rastreio das movimentações dos itens críticos, correção da causa no processo — e o ajuste formal com aprovação, nunca "acertar o sistema" em silêncio. Feche com prevenção: inventário cíclico por curva ABC em vez de só o anual.

Maturidade no conflito mais clássico da logística. Ele quer ver que você não trata comercial como inimigo nem aceita o impossível calado: você expõe a capacidade real com dados e constrói a promessa viável junto — antes da venda, não depois do estouro.

Descreva o mecanismo que você cria: capacidade por região e janela documentada e visível para o comercial, rito de exceção para pedido fora do padrão (aprovação com custo explícito), e a conversa com dado quando a promessa fura — "das 40 entregas prometidas em D+1 nessa rota, cumprimos 60%; ou mudamos a promessa ou mudamos a malha". Conflito resolvido por sistema, não por queda de braço a cada pedido.

As duas metades: a melhoria (com número antes/depois) e a implantação — porque operação enterra mudança que chega por decreto. Ele quer saber se você envolve quem executa, testa pequeno e sustenta a mudança depois do entusiasmo inicial.

Antes → mudança → depois, com a implantação no centro: "a separação por pedido gerava fila no embalamento; testei separação por onda com o turno da manhã, que ajudou a desenhar — a produtividade subiu 18% e o outro turno pediu para adotar". Mudança que o time pede para copiar é a prova de adoção que ele procura.